打造国美的生存根基 |   

“我们一直在反问企业的核心竞争力是什么。”孙锐若有所思地说。

国美面对的客户是消费者，如何让消费者买到想要买到的需要的，售前和售后满意度，这是国美生存的根本基础。

国美已经在打造线下体验实体店，服务满意度提升是最为关注的焦点——以顾客为导向的卖场，从顾客进店、到购物，通过无线上网比价，打消消费中的顾虑心理。

一台电脑，在比价平台，国美承诺全网比价最优，在购物环境中，打消消费者实体店看商品还要回家比价的过程，这是我们将要坚持的理念。 作为上市公司，2013年国美整体销售是564亿，盈利8.9亿，同比增长10%，综合贡献达到18.4%，与同行业相比，2013年整体优于家电零售企业的平均水平。 作为今年的整体战略，国美着力打造O2M全开放的供应商平台——线上购物、线下实体店、移动终端和社会渠道购物，从后台大数据分析各渠道消费者数据，最终做到资源整合。

打造国美的生存根基

“170”号段的未来|  

电商的难点在于线上和线上的融合。线上的国美在线和线下实体店做出整体调整，更多是将四渠道融合。国美在线和实体店，全价格段商品品种的丰富性，不进行线上线下的价格战，炒作概念。

一个企业一年或者持续几年不能盈利，单靠炒作进行，谈不上社会价值。

当前，不少电商依托供应商配送，很多电商企业在某几个核心城市有物流配送，但是，国美在全国几乎所有的地级市都有配送中心，宅配或城际配送也是国美一直提升顾客满意度的售后平台，现在已接手到竞争电商对手的配送台，对外物流已经占到整个对内物流的20%。

在很多APP软件中推出国美在线的接入口，但今后会推出国美的卡。作为首批虚拟运营商的运营平台——“170”号段，很多的顾客资源，推广线上线下，从总部层面已经调整架构，很多都注册成立了国美电器通讯运营商公司，全国会逐步推出，安徽也已经注册成立，现在还放在国美安徽分公司下管理。

“170”号段的未来

“ 一定让员工的收益和付出成正比”|  

孙锐曾在一家外资企业做财务主管，到国美在财务总监，再到总经理，财务出身的他更重视风险把控，规模架构在各地的扩张，国美安徽分公司从接手时的严重亏损，既有经济环境和内部管理的问题，也有着盲目扩张导致后期的短板，如今，安徽分公司的业绩指标在全国排在前列。

“做企业更多的是从自己做起，带头做到，一个3000多人的企业，只有领导展现了积极性能效性，一线的销售人员才能确切感受到奖惩的变化，才会用心为消费者服务，销售时才能形成顾客满意度，维护一个老顾客的成本大于花很多钱去做宣传找顾客。”

2013年，安徽分公司拿到集团销售业绩的排名铜奖，按照规定，分公司管理层可以分配50%—60%的奖金，但全部给了销售一线员工；2014年，除了工资奖金之外，安徽分公司可以拿到200万的奖励，这些远远高于家电行业其它竞争对手的激励，在国美，一定会让员工的付出和收益是成正比。

“运用好激励体制，往一线分配，只有一线员工动起来，企业的盈利能力、销售能力、同比提升能力才能得到一个延续。”孙锐强调。

“ 一定让员工的收益和付出成正比”

陪孩子成长很重要|  

作为业余爱好，孙锐自己一直坚持到现在的是还在打羽毛球，一周三次的锻炼，周末和家人一起打。

国美电器会举办羽毛球比赛，这种活动可以延续到退休以后的年龄，作为家电零售企业，每个人都会承受很大压力，个人情绪低落的时候，去打球，对体能和心态都会有很好的恢复。 家庭是事业的基础，一个人家里的事情都不能处理好也不会把企业的事情处理好，尽管这种想法比较极端。

在一周的时间里，孙锐在家待的时间很短，周末会和家人聚会，更多的时候家庭会对事业做出牺牲，家电零售的任何一个负责人，都不可能兼顾家庭和事业，只能用时间和智慧来弥补，抽取自己的空闲时间，陪同孩子成长，这些平衡都很很重要。（记者 赵汗青）

陪孩子成长很重要